Quel est le coût d’un recrutement raté ?

5 mai 2014 0 Par Pascale Kroll

Interview de Victor Waknine, président-fondateur de Mozart Consulting, inventeur de l’indice de Bien-Etre au Travail© l’IBET

A combien estimez-vous le coût d’un recrutement raté pour une entreprise ?

Le coût complet d’un recrutement CDI raté a représenté en 2011 et 2012 l’équivalent d’un ETP en coûts directs et indirects. Soit 50K€ sur la base du salaire moyen INSEE chargé (statistique 2012).

Ce coût peut monter à 100 K€  pour les cadres supérieurs, mais le taux d’échec du recrutement est inversement proportionnel au niveau de qualification recherché.

La séquence prise en compte débute du jour où le candidat décide de quitter son entreprise et refait son CV. Elle se finit au moment de la fin de la période d’essai non confirmée.

Nous considérons que les coûts cachés indirects sont de l’ordre des coûts directs et que le coût de non production de valeur pour l’entreprise sur la période d’essai est de 25% de la marge brute/salarié.

Pour les secteurs à fort turn-over, les sorties en période d’essai sont décidées au 2/3 par les candidats, ce qui représente une perte en masse salariale de près de 5% pour les entreprises en moyenne en France.

Observez-vous des différences selon le type d’entreprise, de secteur, de fonctions recherchées ?

Les sociétés de services aux entreprises et la filière agro-alimentaire  sont les moins performantes , le  secteur « Hôtellerie/Restauration » quand à lui  fait figure d’exception dans la difficulté endémique de savoir recruter et intégrer.

Plus la fonction recherchée est peu qualifiée, plus la qualité du recrutement est mauvaise. Nous pouvons quasiment parler de recrutement aléatoire et non maîtrisé.

Quelles sont selon vous les causes principales de ces échecs ?

La croyance que le coût du recrutement se limite à la période d’essai, sans tenir compte de « l’avant et l’après » du recrutement raté.

La mauvaise définition des profils de poste, le peu d’investissement dans la fonction RH où l’on rencontre encore souvent des entreprises de >300 personnes qui se contentent d’un service « paie » pour la RH.

La croyance que la RH est une variable d’ajustement et pas un actif d’investissement.

Quelles solutions préconisez-vous pour sortir de cette spirale infernale ?

Compléter la norme de mesure de la performance qui n’est qu’économique (l’EBIT), avec une nouvelle norme socioéconomique, basée sur l’engagement du capital humain dans les organisations. Cette vision devra être partagée par les DG, les DRH et les cabinets de recrutement.

Les entreprises devront identifier via des démarches quali /quanti objectivables et chiffrées, les attentes et les perceptions du bien être et de la qualité de vie au travail de leurs parties prenantes. Toutes celles qui se contentent de mettre en place des dispositifs « bisounours » uniquement, vont creuser leur déficit de crédibilité et de confiance, en interne sur leurs talents à fidéliser et en externe via les réseaux sociaux et les recruteurs attentifs à l’authenticité des démarches d’intégration et de fidélisation.

Ces éléments devront être partagées avec les cabinets de recrutement en amont des missions afin de croiser « attentes & perceptions » réciproques. Par exemple en mesurant les TEPE (Taux d’Echec des Processus d’Embauche) réciproques employeur/recruteur, sur des métiers et des secteurs économiques.

Nous réalisons pour des cabinets de recrutement des sessions « Trust Management » pour détecter les appétences des candidats sur le « leadership », la « transparence » la « congruence » le « sens du management ». Des candidats qui se révèlent « porteurs de sens » ont davantage de talent pour remplir une mission de transformation par exemple. Des candidats soucieux de la qualité de la  prescription seront plus « en matching » sur des organisations très portées sur des processus standardisés dans des entreprises internationales.

Ces éléments sont des « bonus » pour des cabinets que nous auront accompagnés pour les transformer en «recruteurs de capital humain » avec une mesure objective de la performance du recrutement garantie par un tiers indépendant . Cela devient pour les DRH une marque associée à sa « marque employeur ».

Les dirigeants et actionnaires doivent aussi  changer d’état d’esprit et passer  d’une  logique d’intérêt  sur « ce qu’il y a d’économique dans l’humain » à une démarche de recentrage sur « ce qu’il y à d’humain dans l’économique »

Le capital humain devient l’arme stratégique différentiante, au point que dans les grandes entreprises il est désormais nécessaire de mettre en place des Directions de «  Talent Management », comme des Directions de la Qualité.

Victor Waknine, président-fondateur de Mozart Consulting